Skalerbarhet

Hva er skalerbarhet?

Når ordet skalerberhet blir brukt, viser det til at den underliggende forretningsmodellen har et potensiale for å skape økonomisk vekst i virksomheten” (hentet fra Wikipedia).
I artikkelen ”Nye muligheter for skalerbarhet skaper grunnlaget for nye vekststrategier” av Verde, Dhle og Dagestad skriver de at skalerbarhet handler om muligheten til å øke verdien i hver leveranse uten å tilsvarende øke ressursforbruket.

Men det er ikke slik at en forretningsmodell enten er skalerbar eller ikke, men de kan være mer eller mindre skalerbare, og på ulike måter. Mest skalerbar er digitalt baserte tjenester/varer, og mindre skalerbare er typiske håndarbeid (i artikkelen bruker de en skomaker som eksempel på dette; Han bruker like mye tid og like mye materialer for hvert par sko).

”Det aller mest ekstreme tilfeller av skalerbarhet er såkalte SaaS (Software-as-a-Service). Dette er tjenesteytende systemer som er tilgjengelige over internett, slik som f.eks Skype eller Google. Utover de initielle utviklingskostnadene har disse tjenestene helt minimale kostnader for produksjon ovenfor hver bruker (Merkostnaden er altså svært lav).

Det finnes ulike kilder til skalerbarhet;
– produksjonsteknologi , som reduserer kostnaden per produserte eksemplar
– verdiskapning i nettverk , verdien for hver eksisterende kunde øker for hver nye rekrutterte kunde.
– Skalerbarhet gjennom distribusjonsteknologi , distrubusjonskostandene går ned per distribuerte eksemplar.
– og gjennom infrastruktur , skalerbarhet gjennom infrastruktur har vi når hver nye kunde gjør det mulig å ta ut økt avkastning av de initielle investeringene i infrastruktur som f.eks telenettnett eller veinett, men også programvare for lagring eller tilgjengeliggjøring av informasjon.
– skalerbarhet med utgangspunkt i kundens samskapning , verdien skapes av kundenes bruk av kompetanse og tid. De skaper verdi for hverandre, men gjennom kontroll over kommunikasjonslinjene skapes det verdi for virksomheten.

 

Våre Case & Skalerbarhet

Verde & co skriver i sin artikkel av man kan skape verdi gjennom kjeder, service og nettverk. Penetrace skaper verdi gjennom nettverk og deling av sammenlignbare data for deltakerne i systemet deres. Her finner vi også skalerbarhet med utgangspunkt i kundens samskapning – verdien skapes av kundens bruk, deres deling av info.

Phonofil og Cerum Bolig sier i sin casepresentasjon (det vi har mottatt skriftlig hvertfall) at de tilbyr SaaS. De leverer altså sine tjenester som Softare-as-a-Serice, og i følge Verde & co er dette de mest ekstreme tilfellene av skalerbarhet fordi de har minimale merkostnader.

Porter & hans konkurransekrefter

1.      Hva menes med begrepet konkurransekrefter?

I sitt rammeverk for strategisk planlegging har Michael Porter benyttet et konsept med fem krefter for å bestemme hvor attraktivt et marked er. Disse kreftene betegnes gjerne som konkurransekreftene. Porter refererer til disse kreftene som «mikroomgivelsene». De består av de kreftene som omgir et selskap og som påvirker selskapets evne til å betjene sine kunder med lønnsomhet. En endring i hvilken som helst av disse kreftene vil normalt kreve at en bedrift revurderer sin tilnærming til markedet.

De fem konkurransekreftene i følge Porter er;
– Kundene
– Leverandørene
– Substitutter
– Potensielle innvadører
– Etablerte konkurrenter i bransjen

Disse fem kreftene påvirker konkurransekraften til en bedrift, og hver av de frem kreftene blir igjen påvirket av en rekke ulike faktorer. F.eks så blir påvirkningskraften til kundene påvirket av kundenes innsikt og tilgang på in formasjon, muligheten til å integrere bakover eller kundens byttekostnad ift. det å bytte leverandør.

2.      Er alle etablerte konkurransekrefter like viktige å ta hensyn til i utviklingen av en strategi?

Det tenker jeg at kommer helt an på hva strategien inneholder, og hvor bedriften så skal bevege seg. Skal den f.eks inn i et helt nytt marked?
Hvilke retning strategien tar bedriften vil da påvirke hvilke hensyn man må innvilge de ulike konkurransekreftene.
Situasjonen kan forandre seg ettersom man utvikler sin strategi.
Når man beveger seg inn i et eventuelt nytt marked, så kanskje man forlater de ”gamle” konkurransekreftene som er etablert i markedet man forlater, men hva med de som man vil møte i det nye markedet?

Det vil alltid finnes konkurransekrefter som påvirker i en aller annen form, men hvilke som gjør seg mest gjeldene vil kunne variere.
Hvis man for eksempel har et helt nytt, genuint innovativt produkt, så vil det kanskje ta tid før man må tenke på substitutter. Men til gjengjeld kan de etablerte konkurrentene som tilbyr produktene som kundene er vant til være noe som påvirker konkurransekraften din.

å

Jeg tror at når man utvikler en strategi så skal man tenke på alle konkurransekreftene, analysere dem alle, men det er ikke sikkert at alle vil gjøre deg gjeldene for din organisasjon på samme tid. Men husk likevel på at ting aldri er statisk, så det er heller ikke konkurransekreftene.

Strategy Safari

Jeg har lest utvalgte kapitler i boken Startegy Safari av Mintzberg, Ahlstrand og Lampel. Og det er dette stoffet jeg har brukt for å svare på følgende spørsmål;

1. Hvor ligger styrken og svakheten i de forskjellige forståelsene av strategi?
2. Hvor egnet er de forskjellige forståelsene for strategiutviklingen i vekstbedrifter

 

Mange ulike forståelser av Startegi

Det er de akademiske forfatterne og konsultene som har delt feltet ”strategisk ledelse” opp i mindre biter. Det får det til å virke som at det er vidt forskjellige skoler, som alle handler om ulike ting. Mens realiteten er at de handler alle om det samme; strategidannelsesprosessen. Det fokuseres bare på ulike deler/ulike syn på prosessen i de ulike skolene.

De ulike skolene representerer ulike syn på en og samme prosess. I boken står det;
Hver strategiprosess må kombinere ulike aspekter fra de ulike skolene. Er det mulig å forestille seg en strategiprosess i en seriøs bedrift uten mentale og sosiale aspekter, ignorere kravene til miljøet, energien fra lederskapet, og kreftene i organisasjonen? Og kan noen strategiprosesser som blir realisert kun være rent bevisste eller kun bli til underveis? Å nekte læring er like dumt som å benekte kontroll.

De ulike skolene legger vekt på ulike aspekter (fordyper seg i dem) som alle må være med for å få en sammenfattet og vellykket strategiprosess. Man kan ikke utelukke noen av skolene, men man kan bruke dem for å legge trykket på ulike steder. Dette vil nok avhenge av hvem som skal skape strategien (enten kollektivt eller individuelt) og han/hennes/deres preferanser og syn når det gjelder de ulike temaene som skolene adresserer.

Hva man legger fokus på kommer selvsagt også an på hva slags organisasjon man er i, størrelse osv. I en liten bedrift blir fokuset ofte mer individuelt kognitivt (som fra entreprenørskolen) enn i en stor bedrift hvor det kanskje er mer sosialt interaktivt (som fra læreskolen?).

Styrken OG svakhetene til de ulike skolene mener jeg ligger nettopp i det jeg har skrevet om ovenfor, at de forklarer ulike syn/deler av en og samme prosess.
Svakheten ved å splitte feltet opp i så mange deler som en gjør med disse skolene er at man kan risikere å fordype seg i en av dem, og overse andre viktige deler av prosessen.
Samtidig som styrken ligger i at man kan fordype seg i en skole når det viser seg å trengs etter hvert som man beveger seg gjennom stratedidannelsesprosessen. Hver av skolene kan løse ulike problemer og bidrar til videre utvikling hvis man stopper opp på ulike steder underveis i prosessen. De ti skolene ser på prosessen på hver sin måte, og når de blir satt sammen kan det hjelpe strategen til å få en nyansert bilde av strategidannelsesprosessen!

Men å tro at det holder å kun forholde seg til en skole er dumt. Man må skifte fokus/skole når omstendighetene skifter, og være i stand til å se nytten av dem alle for å skape en vellykket strategi.

 

 

Strategiutvikling i vekstbedriften

Strategi lages gjerne når vi vil noe. F.eks når en bedrift vil vokse. Omgivelsene er på ingen måte statiske. Og kanskje spesielt dynamiske vil omgivelsene for vekstbedriften være fordi den beveger seg ut av det kjente på jakt etter noe nytt og bedre.

Når en bedrift vil vokse betyr det at den endrer seg, enten fordi man ser en uutnyttet mulighet, man kjøper opp markeder/produkter eller man vokser organisk. For å få til disse endringene trenger man noe som forteller lederne og de ansatte hvor en nå skal; retningen til veksten.

Hva man vil møte på veien dit man skal vil alltid være usikkert, altså vil miljøet og de eksterne påvirkningene til vekstbedriften gjerne være usikre og lite forutsigbare.
Her mener jeg at de ulike forståelsene av strategiutviklingen er best egnet. Når man møter ulike situasjoner på veien mot ønsket mål kan man dykke ned i de ulike måtene å se strategiprosessen på og lete etter svar i den skolen som passer best for den oppståtte situasjonen.

Det er når omgivelsene er usikre at det lønner seg å ha mange ulike perspektiver å hente synspunkter, inspirasjon og tidligere erfaringer fra.