Viktigheten av SALG

Før timen tenkte jeg egentlig ikke på salg som noe annet enn..ja..salg!
Plagsomme selgere og mas..

Men sannheten er at salg er det som gjør at bedriften overlever! Salg bringer inn penger til alle aktivitetene en bedrift skal bidra med – man er altså fullstendig avhengig av at noen vil kjøpe produktet ditt!

Det er veldig mange som visstnok ikke ser på salg som et fag, fortale Yngve, og det er mye gegativitet knyttet til dette. Det man derimot på stresse når det gjelder salg er den gjensisige verdien. Verdi både for kunden og for bedriften.

SALGSPROSESSEN (dette er en proaktiv modell)
Består av 5 deler;
– Etablere kontakt
– Definere kundens behov
– Formulere løsning
– Signere kontrakten
– Levere og Evaluere

1. Etablere kontakt.
   Her kan vi følge posulatet; Vi kontakter kunden når han er motivert for å kjøpe.
   Vi må altså finne ut av hvem som ville vært motivert for å kjøpe produktet vårt?

Når vi får kontakt, så bruk gjerne referanser for å fatte oppmerksomhet samt oppfattes som troverdig og gjeldene. .
Et annet postulat lyder;
Vi tar kontakt høyt oppe i org., bruk referanser, er saklig og fatter oss i korthet.

De første sekundene av den første samtalen med kunden er helt vesentlig!!

I denne fasen kommer også PROSPEKTERING inn. Finne prospekter, og kontakte dem. Skaff deg så mye info om prospektene som mulig, og stå på, vær tolmodig og strukturert i kontktfasen

1. Avdekking av behov;
   Finn ut hva slags behov prospektet har, og vær ærlig i om ditt produkt faktisk kan løse de behovene ()blir durt både for deg og kunden hvis dette er en mis-match).
   Innen dette bruker ADAPT-metoden for effektiv spørsmålstilling.
   Samt at vi skal lytte effektiv – la kunden snakke mer enn deg!

3.      Formulere løsningen;
Dette er fasen der du skal bevise at du har forstått problemet til prospektet (forstårr gjennom avdekkingen av behovene), og du skal overbevise om at løsningen din passer.
Det er viktig at du presenterer produktet på en slik måte at det blir klart for kunden av dette løser behovet, og vi skal alltid argumentere med VERDI FOR KUNDEN.

4.      Slutte salget – signere kontrakten.
Nå skal avtalen signeres. Forskjellige teknikker for å gjøre dette;
Antakende avslutning
Taushet er gull
Halv Nelson
Her skal man prøve å gjøre beslutningen så liten som mulig, gjøre det enkelt for prospektet å si ja.
Postulatet 14;
Vi gjør det første salget til en liten, avgrenset gruppe i organisasjonen.

5.      Levere og evaluere;
Salget er i boks! Nå skal man overlate leveringen til en annen avdeling. Ofte blir dette utviklingsavdelingen (da er det bare de som kan ødelegge salget!!).
Nå er det viktig at vi leverer det som faktisk er blitt lovet.
Prøv å skaffe referanser og muligheten for mersalg.
Ikke gi slipp på denne kunden før du vet at alt fungerer som det skal – slik at de ikke kan skadet ryktet. Tenk på WOM.

Løsningen

Dette kapitlet handler om hvordan din vekstbedrift kan klare å levere en god nok løsning til riktig tid, med riktig pris til riktige kunder. Vekst i bedriften skjer kun dersom mange nok kunder opplever at løsningen løser viktige behov og skaper verdi.

Dette kapitlet bygger på forretningsideen og forretningsmodellen og har som målsetting å gi et godt bilde av de beste metodene og teknikkene du kan bruke for å sikre at løsningen du leverer er konkurransedyktig.

Vekstbedriften har som oftest kun 1 løsning som de MÅ lykkes med, derfor viktig at de gjør dette på riktig måte!

Modellen som dette kapitlet bygger på er tilpasset vekstbedriften or er en forenklet utgave av en mer avansert metode for løsningsledelse og løsningsutvikling.
Modellen har 7 trinn, innenfor hvert trinn beskriver vi hvordan du kan starte med enkle grep ig sikre at du gjør de viktigste oppgavene, slik at du oppnår fordelene som våre postulater beskriver.
Samtidig danner hvert trinn grunnlag for videre forbedringer.

Behov à Prioritere à spesifisere à Estimere à Utvikle à QA & teste à Levere.

En vesentsforskjell mellom førstegangs utvikling av produkter og videreutvikling er at man har eksisterende kunder å ta hensyn til. Disse kunden setter rammer for bedriftens ledelsen og salgsavdeling når disse skal utvikle løsningen.
Løsningslederen, utvikleren og testeren er andre som sitter med nøkkelen til bedriftens fremtid.

 

Løsningslederens roller og oppgaver

Løsningslederrollen skal koordinere aktiviteter for å forstå kundens behov, definere hva løsningen er og skape verdi for dem. Løsningsledelse dreier seg altså om ”å gjøre de riktige tingene;

1 kommunisere med kundene
2 Innhente analyser og forstå markeds- og kundebehovet
3 avdekke og skille mellom viktige behov og bare interessante behov.
4 omdanne markedsbehov, ønsker og ideer til funskjonelle spesifikasjoner
5 prioritere rekkefølgen for utviklingen av foredringer og funsksjoner
6 delta i og lede utviklingsplanleggingen
7 delta i eller lede utviklingsprosjektet
8 utarbeide testplaner og kriterier for når løsningen kan passere testen
9 delta i leveransen av løsningen med markedsmateriale og internt opplæring
10 spille tuba under produktlanseringen!!!

Dette er omfattende arbeid og en prosess som krever struktur. Oppgavene er av natur gjentakende aktiviteter som bør gjennomføres kontinuelig. Innen man er ferdig med første runde, sp er man i gang med neste. De første oppgavene du må fokusere på er som følger;

1 Behov;
For å kunne utvikle det markedet krever, må behovene avdekkes og analyseres slik at du virkelig forstår målgruppens utfordringer. Først da kan du skape en løsning av verdi. Hold fokus på forretningsideen!

2. Prioritering og valg;
i denne delen av prosessen beslutter man hvilke nye løsningsegenskaper som skal utvikles, og når dette skal gjøres. Evnen til å velge viktige kundebehov som skaper både verdi for kunden og styrker selskapets foretningside er kritisk.

3. Spesifisering;
Funskjonelle spesifikasjoner sikrer at alle har forstått kravene. Disse skrives i et språk som utviklerne forstår. God spesifisering sikrer at malternative løsninger kan evalueres hurtig, og er nødvendig for estimering og forutsigbarhet i plan og utvikling. Bruk tid t på funksjonelle spesifikasjoner. Det sparer dere for mye rot og tull senere J

(4. Planlegging;
foregår på to nivåer. Man må lage langsiktige løsningskart, og mer konkrete lanseringsplaner for kort og mellomlang sikt. Hvis de er godt utført, vil slike løsningsutvioklingsplaner sikre utviklingen i henhold til forretningsideen og samtidig være et svært sterkt kommunikasjonsverktøy mot kunder og prospekter).

 

Utviklerens roller og oppgaver

Løsningslederens jobb er å definere hva løsningen skal være. Utvikleren skal sørge for at løsningen blir slik!! Han skal med andre ord sørge for å gjøre de riktig tingene, mens utvikleren skal gjøre tingene riktig.
Uansett hvilken løsning du utvikler, vil du gjennomføre de samme overordnede oppgavene. Det som er forskjellig er at de ulike fasene varierer i viktighet.
Det er f.eks viktigere å få en Ubåt riktig fra begynnelsen av enn en SaaS-tjeneste.

De viktigste oppgavene for utviklingsavdelingen vil være;

1. spesifisering;
   utviklingsavdelingen må revidere og forstå de funksjonelle spesifikasjonene., holde fast på løsningen av markedets behov, men også vurdere beste tekniske design og påvirkningen på løsningens arkitektur.
   spesifikasjonene og nedbrytingen i de enkelte komponentene som skal utvikles, er nødvendig for å kunne gjennomføre de neste stegene;
2. Estimering;
   Start med helt enkle metoder og kalkuler med at det blir gjort feil. Fokuser på struktur for tidlig varsel av forsikelser og for gradvise forbedringer. Oppbygging av erfaringsdata underveis er en forutsetning.
   Estimering er vanskelig, og mange bommer ofte.
3. Utvikling, plan og gjennomføring;
   det finnes mange metoder for selve plan- og utviklingsprosessen. For vekstbedriften vil en tilpasning av Agile-metodikken ofte fungere bra. Et av elementene i denne prosessen fokuserer på oppsplitting av lansering, iterasjon (korte utviklingssykluser) og oppgaver som den enkelte skal utføre.
   Løsningsledelse må lede planleggingen av lanseringen og iterasjonene, mens utviklingsavdelingens rolle er å peke på hva som er realistisk innenfor den gitte tidsrammen.
4. Kvalitetssikring og testing;
   ender ofte opp med en salderingspost. Sørg for at utviklingsavdelingen planlegger for testing, tester selv og samarbeider godt med testerne. Start enkelt med struktur på godkjenningstester og interne nåløyer. Skap en kultur for at utviklerne tenker og lager testtilfeller som en del av utviklingen. Hold oversikt over alle defekter. Når du er ferdig, har du sannsynligvis testet altfor lite!!!
5. Leveransemetoden;
   er en vesentlig del av forretningsmodellen din. Selv den mest geniale og verdiskapende løsning vil aldri bli noen suksess dersom logistikken blir for tung og kostbar.
   Utviklingsavdelingen må helt fra starten av planlegge for en optimal distibusjon og har ansvar for løsningen helt til den fungerer hos kunden.

kap.1 til 5 i Vekstbedriften

 

Første timen fikk vi en introduksjon til boken ”vekstbedriften”.
Denne boken handler om hvordan man skal komme seg over ”JUVET”.
Markedet består av ulike psykologiske profiler, som alle vil handle ulikt. Når man beveger seg (over juvet) over til massemarkedet (som er helt avgjørende å klare for å få til god vekst) så må man befatte seg med en annen psykologisk profil enn man hadde i oppstarsfasen.
Hvordan man skal få til dette på ev vellykket måte går boken gjennom  fra kapittel til kapittel.

 

”I en sterk skalerbar virksomhet koster hver ny enhet av produktet eller tjenesten dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den første utviklete enheten, samtidig som salgsprisen i store trekk kan opprettholdes”.  Det finnes ulike drivere for skalerbarhet, og de som boken nevner er;

• skalerbarhet i produksjon
• skalerbarhet i distribusjon
• skalerbarhet i nettverk
• skalerbarhet i infrastruktur

 

Forretningsidee;
Denne skal bestå av: målgruppe, et overordnet behov og hva slags spisskompetanse du har  til å løse dette problemet bedre enn andre. Videre bør ideen være repeterende(gjerne abonnement inntekter), etablert(finnes noen kunder), skalerbar, CV(komplett team), uforløst(mulig å se hva som er problemet), engasjerende(hire for attitude, train for skills).

Da var det tid for å se på forretningsmodell. Der ble vi introdusert for en oversiktlig modell som besto av 6 spørsmål:

Spørsmål 1:hva skal vi levere?                                                                                              

1. Finne kundens behov
2. Velge de aller viktigste behovene
3. skape verdi av de valgte behovene

Spørsmål 2: Hvem er kunden?

Man må både bestemme seg for hvilke områder man skal satse på, men også hvilke bransjer.

 

Spørsmål 3: hvem er dine venner og fiender?

Distribusjonspartnere, komplementærpartnere, leverandrepartnere, offentlige partnere, konkurrenter, substituerer, Co-opitors

 

Spørsmål 4: hvordan skal vi selge dette?

–          Direkte eller indirekte salg

–          Proaktivt eller reaktivt salg

–          Nettverkssalgs

–          Noen foretrekker høy grad av improvisering, mens andre liker scripts

–          Brev, telefon, internett, møter, epost – alt dette kan kombineres på ulike måter

 

Spørsmål 5; hvordan skal vi ta betalt?

-annonseinntekter
– basere seg på frivillig betalt?
– leie ut
-fast sum,

 

Spørsmål 6; hvordan skal vi levere?

Det sjette spørsmålet handler om logikken mellom deg og din kunde. Uansett om du leverer en vare eller tjeneste, kan denne prosessen være alt fra et konkurransefortrinn til en potensiell kjemperisiko. Leverandører av programvarer må bestemme om de skal installere løsningen hos kunden eller drifte den som en Software-as-a-service. Selgeren av fysiske produkter må bestemme hvordan logistikken og lokal installasjon skal finne sted.

 

Deretter så vi på forretningsplan.
Det er viktig å skrive forretningsplane FOR DEG, og ikke for en investor. På denne måten vil du få en plan som er mer realistisk og brukelig, enn å rote bort tiden din på noe investor og bank mest sannsynlig  vil gjennomskue som skryt for å imponere dem.
En forretningsplan bør bestå av en innledning, etterfulgt av
–  nåsituasjonsanalyse (konkurrenter, markedsstørrelse, markedsandeler, trendskrifter, substitutter),
– forretningside,
– forretningsmodell,
–  målsettinger(kompetansemål, løsning og leveransemål, markedsmål, salgsmål, økonomimål og finansmål som en integrert prosess),
– aksjonslogg og
– budsjett.

Skalerbarhet

Hva er skalerbarhet?

Når ordet skalerberhet blir brukt, viser det til at den underliggende forretningsmodellen har et potensiale for å skape økonomisk vekst i virksomheten” (hentet fra Wikipedia).
I artikkelen ”Nye muligheter for skalerbarhet skaper grunnlaget for nye vekststrategier” av Verde, Dhle og Dagestad skriver de at skalerbarhet handler om muligheten til å øke verdien i hver leveranse uten å tilsvarende øke ressursforbruket.

Men det er ikke slik at en forretningsmodell enten er skalerbar eller ikke, men de kan være mer eller mindre skalerbare, og på ulike måter. Mest skalerbar er digitalt baserte tjenester/varer, og mindre skalerbare er typiske håndarbeid (i artikkelen bruker de en skomaker som eksempel på dette; Han bruker like mye tid og like mye materialer for hvert par sko).

”Det aller mest ekstreme tilfeller av skalerbarhet er såkalte SaaS (Software-as-a-Service). Dette er tjenesteytende systemer som er tilgjengelige over internett, slik som f.eks Skype eller Google. Utover de initielle utviklingskostnadene har disse tjenestene helt minimale kostnader for produksjon ovenfor hver bruker (Merkostnaden er altså svært lav).

Det finnes ulike kilder til skalerbarhet;
– produksjonsteknologi , som reduserer kostnaden per produserte eksemplar
– verdiskapning i nettverk , verdien for hver eksisterende kunde øker for hver nye rekrutterte kunde.
– Skalerbarhet gjennom distribusjonsteknologi , distrubusjonskostandene går ned per distribuerte eksemplar.
– og gjennom infrastruktur , skalerbarhet gjennom infrastruktur har vi når hver nye kunde gjør det mulig å ta ut økt avkastning av de initielle investeringene i infrastruktur som f.eks telenettnett eller veinett, men også programvare for lagring eller tilgjengeliggjøring av informasjon.
– skalerbarhet med utgangspunkt i kundens samskapning , verdien skapes av kundenes bruk av kompetanse og tid. De skaper verdi for hverandre, men gjennom kontroll over kommunikasjonslinjene skapes det verdi for virksomheten.

 

Våre Case & Skalerbarhet

Verde & co skriver i sin artikkel av man kan skape verdi gjennom kjeder, service og nettverk. Penetrace skaper verdi gjennom nettverk og deling av sammenlignbare data for deltakerne i systemet deres. Her finner vi også skalerbarhet med utgangspunkt i kundens samskapning – verdien skapes av kundens bruk, deres deling av info.

Phonofil og Cerum Bolig sier i sin casepresentasjon (det vi har mottatt skriftlig hvertfall) at de tilbyr SaaS. De leverer altså sine tjenester som Softare-as-a-Serice, og i følge Verde & co er dette de mest ekstreme tilfellene av skalerbarhet fordi de har minimale merkostnader.

Porter & hans konkurransekrefter

1.      Hva menes med begrepet konkurransekrefter?

I sitt rammeverk for strategisk planlegging har Michael Porter benyttet et konsept med fem krefter for å bestemme hvor attraktivt et marked er. Disse kreftene betegnes gjerne som konkurransekreftene. Porter refererer til disse kreftene som «mikroomgivelsene». De består av de kreftene som omgir et selskap og som påvirker selskapets evne til å betjene sine kunder med lønnsomhet. En endring i hvilken som helst av disse kreftene vil normalt kreve at en bedrift revurderer sin tilnærming til markedet.

De fem konkurransekreftene i følge Porter er;
– Kundene
– Leverandørene
– Substitutter
– Potensielle innvadører
– Etablerte konkurrenter i bransjen

Disse fem kreftene påvirker konkurransekraften til en bedrift, og hver av de frem kreftene blir igjen påvirket av en rekke ulike faktorer. F.eks så blir påvirkningskraften til kundene påvirket av kundenes innsikt og tilgang på in formasjon, muligheten til å integrere bakover eller kundens byttekostnad ift. det å bytte leverandør.

2.      Er alle etablerte konkurransekrefter like viktige å ta hensyn til i utviklingen av en strategi?

Det tenker jeg at kommer helt an på hva strategien inneholder, og hvor bedriften så skal bevege seg. Skal den f.eks inn i et helt nytt marked?
Hvilke retning strategien tar bedriften vil da påvirke hvilke hensyn man må innvilge de ulike konkurransekreftene.
Situasjonen kan forandre seg ettersom man utvikler sin strategi.
Når man beveger seg inn i et eventuelt nytt marked, så kanskje man forlater de ”gamle” konkurransekreftene som er etablert i markedet man forlater, men hva med de som man vil møte i det nye markedet?

Det vil alltid finnes konkurransekrefter som påvirker i en aller annen form, men hvilke som gjør seg mest gjeldene vil kunne variere.
Hvis man for eksempel har et helt nytt, genuint innovativt produkt, så vil det kanskje ta tid før man må tenke på substitutter. Men til gjengjeld kan de etablerte konkurrentene som tilbyr produktene som kundene er vant til være noe som påvirker konkurransekraften din.

å

Jeg tror at når man utvikler en strategi så skal man tenke på alle konkurransekreftene, analysere dem alle, men det er ikke sikkert at alle vil gjøre deg gjeldene for din organisasjon på samme tid. Men husk likevel på at ting aldri er statisk, så det er heller ikke konkurransekreftene.

Strategy Safari

Jeg har lest utvalgte kapitler i boken Startegy Safari av Mintzberg, Ahlstrand og Lampel. Og det er dette stoffet jeg har brukt for å svare på følgende spørsmål;

1. Hvor ligger styrken og svakheten i de forskjellige forståelsene av strategi?
2. Hvor egnet er de forskjellige forståelsene for strategiutviklingen i vekstbedrifter

 

Mange ulike forståelser av Startegi

Det er de akademiske forfatterne og konsultene som har delt feltet ”strategisk ledelse” opp i mindre biter. Det får det til å virke som at det er vidt forskjellige skoler, som alle handler om ulike ting. Mens realiteten er at de handler alle om det samme; strategidannelsesprosessen. Det fokuseres bare på ulike deler/ulike syn på prosessen i de ulike skolene.

De ulike skolene representerer ulike syn på en og samme prosess. I boken står det;
Hver strategiprosess må kombinere ulike aspekter fra de ulike skolene. Er det mulig å forestille seg en strategiprosess i en seriøs bedrift uten mentale og sosiale aspekter, ignorere kravene til miljøet, energien fra lederskapet, og kreftene i organisasjonen? Og kan noen strategiprosesser som blir realisert kun være rent bevisste eller kun bli til underveis? Å nekte læring er like dumt som å benekte kontroll.

De ulike skolene legger vekt på ulike aspekter (fordyper seg i dem) som alle må være med for å få en sammenfattet og vellykket strategiprosess. Man kan ikke utelukke noen av skolene, men man kan bruke dem for å legge trykket på ulike steder. Dette vil nok avhenge av hvem som skal skape strategien (enten kollektivt eller individuelt) og han/hennes/deres preferanser og syn når det gjelder de ulike temaene som skolene adresserer.

Hva man legger fokus på kommer selvsagt også an på hva slags organisasjon man er i, størrelse osv. I en liten bedrift blir fokuset ofte mer individuelt kognitivt (som fra entreprenørskolen) enn i en stor bedrift hvor det kanskje er mer sosialt interaktivt (som fra læreskolen?).

Styrken OG svakhetene til de ulike skolene mener jeg ligger nettopp i det jeg har skrevet om ovenfor, at de forklarer ulike syn/deler av en og samme prosess.
Svakheten ved å splitte feltet opp i så mange deler som en gjør med disse skolene er at man kan risikere å fordype seg i en av dem, og overse andre viktige deler av prosessen.
Samtidig som styrken ligger i at man kan fordype seg i en skole når det viser seg å trengs etter hvert som man beveger seg gjennom stratedidannelsesprosessen. Hver av skolene kan løse ulike problemer og bidrar til videre utvikling hvis man stopper opp på ulike steder underveis i prosessen. De ti skolene ser på prosessen på hver sin måte, og når de blir satt sammen kan det hjelpe strategen til å få en nyansert bilde av strategidannelsesprosessen!

Men å tro at det holder å kun forholde seg til en skole er dumt. Man må skifte fokus/skole når omstendighetene skifter, og være i stand til å se nytten av dem alle for å skape en vellykket strategi.

 

 

Strategiutvikling i vekstbedriften

Strategi lages gjerne når vi vil noe. F.eks når en bedrift vil vokse. Omgivelsene er på ingen måte statiske. Og kanskje spesielt dynamiske vil omgivelsene for vekstbedriften være fordi den beveger seg ut av det kjente på jakt etter noe nytt og bedre.

Når en bedrift vil vokse betyr det at den endrer seg, enten fordi man ser en uutnyttet mulighet, man kjøper opp markeder/produkter eller man vokser organisk. For å få til disse endringene trenger man noe som forteller lederne og de ansatte hvor en nå skal; retningen til veksten.

Hva man vil møte på veien dit man skal vil alltid være usikkert, altså vil miljøet og de eksterne påvirkningene til vekstbedriften gjerne være usikre og lite forutsigbare.
Her mener jeg at de ulike forståelsene av strategiutviklingen er best egnet. Når man møter ulike situasjoner på veien mot ønsket mål kan man dykke ned i de ulike måtene å se strategiprosessen på og lete etter svar i den skolen som passer best for den oppståtte situasjonen.

Det er når omgivelsene er usikre at det lønner seg å ha mange ulike perspektiver å hente synspunkter, inspirasjon og tidligere erfaringer fra.

Stormberg & Sosiale medier

 

Det Stormberg sier at de vil er å dra utnytte av de tilgjengelige sosiale mediene til å skape en toveiskommunikasjon med kundene, som vanlig markedsføring ikke ville klart.
De har skapt mange kanaler hvor man kan komme i kontakt med selskapet, hvor det er rom for både ros og ris, og mulighet til å kommunisere.
Man kan finne Stormberg på Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube, Vimeo, Slideshare,

For meg virker det som om Stormberg er et moderne selskap, som er tilstedet på nettet og i den digitale verden, men det er ikke kun for å få tilbakemeldinger av sine kunder.
Først om fremst tenker jo selskapet på salg, noe annet ville vært unaturlig. Og det er klart at de booster salget når vi får produkter flashet i ansiktet på nettet. Det er lett å oppfordre kundene til å handle, les bare denne lille historien de forteller; ”En annen kunde lurte på å få noen julegavetips til hele familien, så vi lagde rett og slett en egen nettside til Kunden med tips til alle i familien, og da selvfølgelig linker til alle produktene. Det viser hvor enestående sosiale medier er, når man kan være så personlig med en Kunde i en nettbutikk”.

Nå kan er det ikke sånn at kommunikasjon i sosiale medier alltid er pålitelig, hva vet vi egentlig om dem som skriver? Får de penger av Stormberg for å rose dem, komme med positiv omtale om produktene deres? Og hvor mye av kritikken blir slettet? Dette er vanskelig for oss å si noe om, her må man rett og slett stole på selskapet.

Stormberg bruker også mediene for å stryke merkevaren sin, og dette er noe negative tilbakemeldinger kan være med på, så langt selskapet håndterer tilbakemeldingene.
For eksempel; en kunde skriver på Twitter at de er misfornøyde med boblebuksen, og Stormberg håndterer klagen og retter opp i problemet. For andre forbrukere som ser dette kan det skape en trygghetsfølelse, av at selskapet bryr seg om handelen, og vil rette opp eventuelle feil.

 

Free(mium)

Denne artikkelen http://www.technologyreview.com/business/39223/?p1=BI omhandler en ny type forretnings-/prismodell som har vokst seg sterk i det digitale samfunnet. Modellen blir kalt Freemium, og går ut på at tjenesten blir tilbydd gratis for forbrukerne, men de har også mulighet til å oppgradere til en ”premium” versjon av tjenesten.

Noen stusser kanskje over hvordan man kan gi bort tjenesten sin gratis, og likevel stay in business? Tilbyderne av tjenesten tjener da penger på annonseplass i gratismodellen, eller de tjenere penger på dem som vil unngå bombaderingen med annonser og betaler for en annosefri premiumsmodell.
Ofte er også gratisversjonen av tjenesten ikke fullversjonen, og ved å betale en liten avgift får man tilgang til en versjon som da ofte er litt større, raskere, eller bedre på andre måter enn det gratisversjonen er. Det er denne inntjeningsvarianten Spotify, Skype og Vg+ har gått for.

Et annet poeng er at det koster ikke produsenten noe å lage ”en stk til” av digitale tjenester. For eksempel så koster det ikke YouTube noe ekstra når jeg ser en film på siden deres. Bits er gratis, og lett å kopiere, og derfor godt egnet for å ”gi bort”.

Det at man ”gir bort” skaper nettverkseffekter. Forbrukere liker å få ting gratis, og når noe er gratis OG i tillegg en god tjeneste så sprer vi det. Slik som Facebook ble spredd nærmest over natten, og Spotify. Ved å tilby noe gratis og oppnå rask spredning blir man etablert, og gjør det vanskeligere for andre tilbydere å komme til på markedet.

Den nye forfatteren

I artikkelen Den Nye Forfatterøkonomien (http://arnek.wordpress.com/2011/10/10/623/) skriver Arne Krokan om dagens utvikling fra industrisamfunn til digitale nettsamfunn, med fokus på hvordan denne utviklingen vil påvirke hvordan forfatterne tjener penger på arbeidet sitt.

Artikkelen tar opp noe jeg syntes er et interessant tema, og det er at stadig flere blir ”forfattere” i den forstand at man publiserer tekstene/arbeidene sine på offentlige digitale arenaer. For å være forfatter i det industrielle samfunnet trengte man publiseringsteknologi, distribusjonsapparat og en god del penger. Dette forandrer seg. I dagens digitale samfunn er den teknologiske infrastrukturen tilgjengelig for alle, til og med for papirproduksjon. Det er altså blitt lettere for ”hvermansen” å forfatte og publisere tekster.

Arnke Krokan spør ”Trenger forfatterne bokbransjens distribusjonsapparat for å nå frem til leserne med sine digitale tjenester?”. Jeg mener at de ikke gjør det. Og det er fordi vi i dag har så mange valgmuligheter når det kommer til digitale sosiale arenaer hvor vi kan publisere meninger/tekster/bilder og alt mulig annet for å tiltrekke oss oppmerksomhet, vi kan f.eks twitre, blogge, starte egen hjemmeside, facebookgrupper og sider osv.. Valgmulighetene er uendelige for alle som har noe de vil dele.

Men når det meste av tekster nå er, og gjøres digitalt tilgjengelig vil det da si at forfatterene i den tradisjonelle bok-bransjen mister jobbene sine? Ja, kanskje. Men mest sannsynlig vil bransjen ta en ny form. Forfatterne vil finne andre måter å tjene penger på, så sant de er innovative og forstår den digitale økonomien. Oppmerksomheten vi kan generere på nett kan være med å skape andre måter å tjene penger på. Krokan skriver at noen muligheter er foredrag, kåserier, medieopptredener eller deltakelse i andre arrangementer. Dette er det vi så at skjedde i musikkindustrien. Da musikerne ikke lenger tjente penger på salg av CDer fant de andre inntjeningskanaler, som minikonserter, grupper på Myspace og andre komplementære varer til musikken.

Konklusjonen min er at nå som flere og flere blir forfattere i den forstand at vi lett kan publisere tekstene våre digitalt, og det meste av bøker nå blir til e-bøker så vil den tradisjonelle bokbransjen enders. Det er nok mange som vil fortsette å kjøpe bøker en stund fremover fordi det er det vi er vandt med, men forlagene og forfatterene kommer ikke unna den digitale endringen. De må tenke nytt og endre seg med samfunnet, ellers vil de ikke overleve.

Digital Deling

Denne artikkelen; http://www.technologyreview.com/article/39321/?p1=A1, handler om det som blir kalt for Mark Zuckerbergs lov. Denne loven sier at hvert år vil mengden informasjon vi deler på nettet blir fordoblet.  Altså vil våre digitale sosiale liv bli mer busy.
Samtidig som vi vil dele mer, vil vi ifølge Moores lov (Gordon Moore) oppleve at våre digitale duppiditter som lar oss gjøre all denne delingen, kontinuerlig bil sterkere, bedre og hurtigere.

Travlere digitale sosiale liv vil betyr mer informasjon om oss ute på nettet, som betyr bedre annonsemålretting. Facebook deler ut informasjon om deg til en tredjepart, som f.eks hva slags musikk du hører på i Spotify.

Friksjonsfri deling automatiserer vår deling på nettet, altså at det ikke lenger er noen grenser på hva vi kan dele. Dette bringer med seg en debatt om personvern og sikkerhet, men det ser likevel ut til at vår trang for å dele skyggelegger denne debatten. I artikkelen bruker de oppmerksomhet som et invcentiv for delingen. Og dette høres ganske fornuftig ut; Vi trykker ”like” knappen og blir belønnet med oppmerksomhet og samspill fra venner og bekjente.

 

I kurset om Digital Økonomi på Markedshøyskolen har vi snakket om nettverkseffekter, som i grunn si at andre deltakere i nettverket skaper fordeler for deg (hva som er fordelene vil helt klart variere). For eksempel hadde ikke facebook vært like nyttig hvis det bare var 400medlemmer, det er nettopp det at nesten hele verden er medlem som skaper nytten for oss. På samme måte skaper den aktive ”likingen” og delingen ulike nettverkseffekter. Jo flere som deler, jo nyttigere blir det for oss.

Personlig syntes jeg det er vanskelig å stille meg positiv eller negativ til denne utviklingen. Jeg vil heller si at jeg er kritisk.  Vi får et mer gjennomsiktig samfunn, mer deling av alle mulige typer informasjon. Hvis jeg ville ha personlig informasjon for 25år siden, om en nabo som ikke ville snakke med meg måtte jeg kanskje ha leiet en privatdetektiv. I dag kan jeg bare lete ham/henne frem på facebook, linkdin og alle de andre sosiale nettverkene.
En annen utvikling er også at grensen for hva vi regner som personlig informasjon hele tiden utfordres, vi blir stadig litt mer villlig til å blottlegge oss på nettet. Dette med tanke på personlig informasjon, men også meninger og holdninger deles aktivt.

Og det blir stadig vanskeligere og vanskeligere å stå i mot denne delingen. Hvis man vil ha de beste jobbene så krever dette at man er del av og aktiv i de ulike nettverkene, behersker dem, og gir fra seg den informasjonen det kreves for å være del av dem.

Noen vil kanskje argumentere for at denne delingen kan bli en form for overvåking, slik som Michael Foucault skriver om. Det er derfor jeg mener det er viktig å være kritisk til hva slags informasjon man legger igjen på nettet, fordi det kan være vanskelig å vite hvem som har tilgang på den.