Viktigheten av SALG

Før timen tenkte jeg egentlig ikke på salg som noe annet enn..ja..salg!
Plagsomme selgere og mas..

Men sannheten er at salg er det som gjør at bedriften overlever! Salg bringer inn penger til alle aktivitetene en bedrift skal bidra med – man er altså fullstendig avhengig av at noen vil kjøpe produktet ditt!

Det er veldig mange som visstnok ikke ser på salg som et fag, fortale Yngve, og det er mye gegativitet knyttet til dette. Det man derimot på stresse når det gjelder salg er den gjensisige verdien. Verdi både for kunden og for bedriften.

SALGSPROSESSEN (dette er en proaktiv modell)
Består av 5 deler;
– Etablere kontakt
– Definere kundens behov
– Formulere løsning
– Signere kontrakten
– Levere og Evaluere

1. Etablere kontakt.
   Her kan vi følge posulatet; Vi kontakter kunden når han er motivert for å kjøpe.
   Vi må altså finne ut av hvem som ville vært motivert for å kjøpe produktet vårt?

Når vi får kontakt, så bruk gjerne referanser for å fatte oppmerksomhet samt oppfattes som troverdig og gjeldene. .
Et annet postulat lyder;
Vi tar kontakt høyt oppe i org., bruk referanser, er saklig og fatter oss i korthet.

De første sekundene av den første samtalen med kunden er helt vesentlig!!

I denne fasen kommer også PROSPEKTERING inn. Finne prospekter, og kontakte dem. Skaff deg så mye info om prospektene som mulig, og stå på, vær tolmodig og strukturert i kontktfasen

1. Avdekking av behov;
   Finn ut hva slags behov prospektet har, og vær ærlig i om ditt produkt faktisk kan løse de behovene ()blir durt både for deg og kunden hvis dette er en mis-match).
   Innen dette bruker ADAPT-metoden for effektiv spørsmålstilling.
   Samt at vi skal lytte effektiv – la kunden snakke mer enn deg!

3.      Formulere løsningen;
Dette er fasen der du skal bevise at du har forstått problemet til prospektet (forstårr gjennom avdekkingen av behovene), og du skal overbevise om at løsningen din passer.
Det er viktig at du presenterer produktet på en slik måte at det blir klart for kunden av dette løser behovet, og vi skal alltid argumentere med VERDI FOR KUNDEN.

4.      Slutte salget – signere kontrakten.
Nå skal avtalen signeres. Forskjellige teknikker for å gjøre dette;
Antakende avslutning
Taushet er gull
Halv Nelson
Her skal man prøve å gjøre beslutningen så liten som mulig, gjøre det enkelt for prospektet å si ja.
Postulatet 14;
Vi gjør det første salget til en liten, avgrenset gruppe i organisasjonen.

5.      Levere og evaluere;
Salget er i boks! Nå skal man overlate leveringen til en annen avdeling. Ofte blir dette utviklingsavdelingen (da er det bare de som kan ødelegge salget!!).
Nå er det viktig at vi leverer det som faktisk er blitt lovet.
Prøv å skaffe referanser og muligheten for mersalg.
Ikke gi slipp på denne kunden før du vet at alt fungerer som det skal – slik at de ikke kan skadet ryktet. Tenk på WOM.

Løsningen

Dette kapitlet handler om hvordan din vekstbedrift kan klare å levere en god nok løsning til riktig tid, med riktig pris til riktige kunder. Vekst i bedriften skjer kun dersom mange nok kunder opplever at løsningen løser viktige behov og skaper verdi.

Dette kapitlet bygger på forretningsideen og forretningsmodellen og har som målsetting å gi et godt bilde av de beste metodene og teknikkene du kan bruke for å sikre at løsningen du leverer er konkurransedyktig.

Vekstbedriften har som oftest kun 1 løsning som de MÅ lykkes med, derfor viktig at de gjør dette på riktig måte!

Modellen som dette kapitlet bygger på er tilpasset vekstbedriften or er en forenklet utgave av en mer avansert metode for løsningsledelse og løsningsutvikling.
Modellen har 7 trinn, innenfor hvert trinn beskriver vi hvordan du kan starte med enkle grep ig sikre at du gjør de viktigste oppgavene, slik at du oppnår fordelene som våre postulater beskriver.
Samtidig danner hvert trinn grunnlag for videre forbedringer.

Behov à Prioritere à spesifisere à Estimere à Utvikle à QA & teste à Levere.

En vesentsforskjell mellom førstegangs utvikling av produkter og videreutvikling er at man har eksisterende kunder å ta hensyn til. Disse kunden setter rammer for bedriftens ledelsen og salgsavdeling når disse skal utvikle løsningen.
Løsningslederen, utvikleren og testeren er andre som sitter med nøkkelen til bedriftens fremtid.

 

Løsningslederens roller og oppgaver

Løsningslederrollen skal koordinere aktiviteter for å forstå kundens behov, definere hva løsningen er og skape verdi for dem. Løsningsledelse dreier seg altså om ”å gjøre de riktige tingene;

1 kommunisere med kundene
2 Innhente analyser og forstå markeds- og kundebehovet
3 avdekke og skille mellom viktige behov og bare interessante behov.
4 omdanne markedsbehov, ønsker og ideer til funskjonelle spesifikasjoner
5 prioritere rekkefølgen for utviklingen av foredringer og funsksjoner
6 delta i og lede utviklingsplanleggingen
7 delta i eller lede utviklingsprosjektet
8 utarbeide testplaner og kriterier for når løsningen kan passere testen
9 delta i leveransen av løsningen med markedsmateriale og internt opplæring
10 spille tuba under produktlanseringen!!!

Dette er omfattende arbeid og en prosess som krever struktur. Oppgavene er av natur gjentakende aktiviteter som bør gjennomføres kontinuelig. Innen man er ferdig med første runde, sp er man i gang med neste. De første oppgavene du må fokusere på er som følger;

1 Behov;
For å kunne utvikle det markedet krever, må behovene avdekkes og analyseres slik at du virkelig forstår målgruppens utfordringer. Først da kan du skape en løsning av verdi. Hold fokus på forretningsideen!

2. Prioritering og valg;
i denne delen av prosessen beslutter man hvilke nye løsningsegenskaper som skal utvikles, og når dette skal gjøres. Evnen til å velge viktige kundebehov som skaper både verdi for kunden og styrker selskapets foretningside er kritisk.

3. Spesifisering;
Funskjonelle spesifikasjoner sikrer at alle har forstått kravene. Disse skrives i et språk som utviklerne forstår. God spesifisering sikrer at malternative løsninger kan evalueres hurtig, og er nødvendig for estimering og forutsigbarhet i plan og utvikling. Bruk tid t på funksjonelle spesifikasjoner. Det sparer dere for mye rot og tull senere J

(4. Planlegging;
foregår på to nivåer. Man må lage langsiktige løsningskart, og mer konkrete lanseringsplaner for kort og mellomlang sikt. Hvis de er godt utført, vil slike løsningsutvioklingsplaner sikre utviklingen i henhold til forretningsideen og samtidig være et svært sterkt kommunikasjonsverktøy mot kunder og prospekter).

 

Utviklerens roller og oppgaver

Løsningslederens jobb er å definere hva løsningen skal være. Utvikleren skal sørge for at løsningen blir slik!! Han skal med andre ord sørge for å gjøre de riktig tingene, mens utvikleren skal gjøre tingene riktig.
Uansett hvilken løsning du utvikler, vil du gjennomføre de samme overordnede oppgavene. Det som er forskjellig er at de ulike fasene varierer i viktighet.
Det er f.eks viktigere å få en Ubåt riktig fra begynnelsen av enn en SaaS-tjeneste.

De viktigste oppgavene for utviklingsavdelingen vil være;

1. spesifisering;
   utviklingsavdelingen må revidere og forstå de funksjonelle spesifikasjonene., holde fast på løsningen av markedets behov, men også vurdere beste tekniske design og påvirkningen på løsningens arkitektur.
   spesifikasjonene og nedbrytingen i de enkelte komponentene som skal utvikles, er nødvendig for å kunne gjennomføre de neste stegene;
2. Estimering;
   Start med helt enkle metoder og kalkuler med at det blir gjort feil. Fokuser på struktur for tidlig varsel av forsikelser og for gradvise forbedringer. Oppbygging av erfaringsdata underveis er en forutsetning.
   Estimering er vanskelig, og mange bommer ofte.
3. Utvikling, plan og gjennomføring;
   det finnes mange metoder for selve plan- og utviklingsprosessen. For vekstbedriften vil en tilpasning av Agile-metodikken ofte fungere bra. Et av elementene i denne prosessen fokuserer på oppsplitting av lansering, iterasjon (korte utviklingssykluser) og oppgaver som den enkelte skal utføre.
   Løsningsledelse må lede planleggingen av lanseringen og iterasjonene, mens utviklingsavdelingens rolle er å peke på hva som er realistisk innenfor den gitte tidsrammen.
4. Kvalitetssikring og testing;
   ender ofte opp med en salderingspost. Sørg for at utviklingsavdelingen planlegger for testing, tester selv og samarbeider godt med testerne. Start enkelt med struktur på godkjenningstester og interne nåløyer. Skap en kultur for at utviklerne tenker og lager testtilfeller som en del av utviklingen. Hold oversikt over alle defekter. Når du er ferdig, har du sannsynligvis testet altfor lite!!!
5. Leveransemetoden;
   er en vesentlig del av forretningsmodellen din. Selv den mest geniale og verdiskapende løsning vil aldri bli noen suksess dersom logistikken blir for tung og kostbar.
   Utviklingsavdelingen må helt fra starten av planlegge for en optimal distibusjon og har ansvar for løsningen helt til den fungerer hos kunden.

kap.1 til 5 i Vekstbedriften

 

Første timen fikk vi en introduksjon til boken ”vekstbedriften”.
Denne boken handler om hvordan man skal komme seg over ”JUVET”.
Markedet består av ulike psykologiske profiler, som alle vil handle ulikt. Når man beveger seg (over juvet) over til massemarkedet (som er helt avgjørende å klare for å få til god vekst) så må man befatte seg med en annen psykologisk profil enn man hadde i oppstarsfasen.
Hvordan man skal få til dette på ev vellykket måte går boken gjennom  fra kapittel til kapittel.

 

”I en sterk skalerbar virksomhet koster hver ny enhet av produktet eller tjenesten dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den første utviklete enheten, samtidig som salgsprisen i store trekk kan opprettholdes”.  Det finnes ulike drivere for skalerbarhet, og de som boken nevner er;

• skalerbarhet i produksjon
• skalerbarhet i distribusjon
• skalerbarhet i nettverk
• skalerbarhet i infrastruktur

 

Forretningsidee;
Denne skal bestå av: målgruppe, et overordnet behov og hva slags spisskompetanse du har  til å løse dette problemet bedre enn andre. Videre bør ideen være repeterende(gjerne abonnement inntekter), etablert(finnes noen kunder), skalerbar, CV(komplett team), uforløst(mulig å se hva som er problemet), engasjerende(hire for attitude, train for skills).

Da var det tid for å se på forretningsmodell. Der ble vi introdusert for en oversiktlig modell som besto av 6 spørsmål:

Spørsmål 1:hva skal vi levere?                                                                                              

1. Finne kundens behov
2. Velge de aller viktigste behovene
3. skape verdi av de valgte behovene

Spørsmål 2: Hvem er kunden?

Man må både bestemme seg for hvilke områder man skal satse på, men også hvilke bransjer.

 

Spørsmål 3: hvem er dine venner og fiender?

Distribusjonspartnere, komplementærpartnere, leverandrepartnere, offentlige partnere, konkurrenter, substituerer, Co-opitors

 

Spørsmål 4: hvordan skal vi selge dette?

–          Direkte eller indirekte salg

–          Proaktivt eller reaktivt salg

–          Nettverkssalgs

–          Noen foretrekker høy grad av improvisering, mens andre liker scripts

–          Brev, telefon, internett, møter, epost – alt dette kan kombineres på ulike måter

 

Spørsmål 5; hvordan skal vi ta betalt?

-annonseinntekter
– basere seg på frivillig betalt?
– leie ut
-fast sum,

 

Spørsmål 6; hvordan skal vi levere?

Det sjette spørsmålet handler om logikken mellom deg og din kunde. Uansett om du leverer en vare eller tjeneste, kan denne prosessen være alt fra et konkurransefortrinn til en potensiell kjemperisiko. Leverandører av programvarer må bestemme om de skal installere løsningen hos kunden eller drifte den som en Software-as-a-service. Selgeren av fysiske produkter må bestemme hvordan logistikken og lokal installasjon skal finne sted.

 

Deretter så vi på forretningsplan.
Det er viktig å skrive forretningsplane FOR DEG, og ikke for en investor. På denne måten vil du få en plan som er mer realistisk og brukelig, enn å rote bort tiden din på noe investor og bank mest sannsynlig  vil gjennomskue som skryt for å imponere dem.
En forretningsplan bør bestå av en innledning, etterfulgt av
–  nåsituasjonsanalyse (konkurrenter, markedsstørrelse, markedsandeler, trendskrifter, substitutter),
– forretningside,
– forretningsmodell,
–  målsettinger(kompetansemål, løsning og leveransemål, markedsmål, salgsmål, økonomimål og finansmål som en integrert prosess),
– aksjonslogg og
– budsjett.